거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용

마지막 업데이트: 2022년 4월 18일 | 0개 댓글
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독일연방물류협회 BVL의 최신 연구논문 “트렌드와 전략“에서는 비용의 압박, 개성화 그리고 복잡화가 요즈음의 최신 트렌드이고, 이런 흐름을 지배할 수 있는 기회가 바로 `디지털화`라고 한다. 독일연방물류협회 BVL의 회장 라이문트 클린크너 교수는 최근 독일 베를린에서 있었던 제33회 독일 물류 컨퍼런스 개회식에서 “디지털화는 독립된 흐름으로서 유연화를 가능하게 할 것이다.“ 라고 밝혔다. 디지털화에 대한 설문에 응답한 약 450개의 회사 중 4분의 3이 디지털화 과정에서 생겨난 기회를 높게 또는 아주 높게 평가했다. 그러나 과반수 이상의 회사들은 확실한 솔루션이 검증될 때까지 기다리고 있다. 클린크너 회장은 “디지털 시장의 규칙을 이해한 사람만이 디지털 방식으로 고객에게 접근하기 때문에 소극적인 자세는 바람직하지 않다.“ 라고 말했다. 그 밖에 이 연구논문에서 다루는 핵심 주제로는 `디지털화는 최종 고객과 최종 생산자에 의해서 움직인다`가 있다.


다이내믹한 네트워크 안에서 가치를 창조하는 조직은 근본적으로 경쟁의 구도에 변화를 주고 있다. 클린크너는 “우리는 여러 구성요소 중 시간을 최소화할 것이며 실시간으로 행동하고 반응하는데 이것은 기술과 인공지능의 결합을 의미한다. 예컨대 회사는 전체 공급선에 대하여 실시간으로 시각적인 경영을 합니다. 또 성과 지표는 기업의 투명성을 해결하는 동시에 기업의 모든 구성원을 아우르는 목표 집단에 공평하게 적용되는데, 이는 독립적이고 분산된 거래의 발전을 위한 토대가 된다.“라고 개략적으로 논문을 설명했다.

디지털 혁신과 물류업의 성장


실시간 정보는 디지털 세계에서 업무 프로세스의 높은 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 투명성을 제공하며, 이 과정에서 프로세스의 약점이 드러날 수 있다. 여기서 `실시간`은 재화 및 용역의 공급부터 비용의 지불까지 공급망 어디에서나 동일한 정보가 제공되는 것을 의미한다. 클린크너에 따르면 자동화를 통해 프로세스가 가속될 것이고, 실시간으로 투명성이 담보되며, 이로써 시간과 비용이 절약될 것이라고 한다. “그러나 자동화가 실현된다고 해서 노동력이 필요 없어지는 것은 아닙니다. 오히려 그 반대입니다. 혁신을 현실화하는 역할은 오직 인간만이 할 수 있습니다. 혁신은 많은 이들의 슬기를 통해 이루어집니다.“라고 클린크너는 강조했다. 그는 또 향후 물류분야 인력의 수요가 증대될 것이며, 특히 유능한 인력의 수요가 증가할 것이라고 예측했다. 디지털화가 진행됨에 따라 요구 수준이 높아지고 있다고 클린크너는 독일 물류 컨퍼런스에서 말했다.


클린크너는 2016년과 2017년 물류업계가 성장할 것이라고 말했다. 독일 경제에서 세번째로 큰 분야인 물류업은 올해 2% 성장한 2580억 유로의 매출액을 기록했으며, 내년에는 약 1.9% 성장하여 2630억 유로의 매출액을 달성할 것으로 보인다. 물류업에 종사하는 인원은 올해 약 300만명이다.


한편, 독일연방물류협회 BVL은 베를린에서 10월 19일부터 21일까지 있었던 독일 물류 컨퍼런스에 지난해와 마찬가지로 약 3200명이 참석하였다고 밝혔다.

디지털 혁신은 꾸준한 연구의 결과


독일연방물류협회 BVL의 연구논문 “트렌드와 전략“은 약 450명의 독일 물류 컨퍼런스 참가자가 온라인으로 조회 한 논문이다. 함부르크 공과대학(TUHH)의 볼프강 케르스텐 교수와 슈투트가르트의 국제 성과 연구소(IPRI)의 미샤 자이터 교수가 주도한 연구팀은 약 30명을 인터뷰하고 전문가그룹의 토론을 주재하였다. 이 연구팀은 학술지에 게재된 7800개의 논문 분석을 통해 더욱 자세한 결과를 얻었다. 이 연구는 연말에 마무리될 것으로 예상된다.


더 나아가 독일연방물류협회 BVL은 도시공간 물류 개선을 계획 중이며 이를 위해서 12월 1일 약 20명의 전문가들이 모여 원탁회의를 할 예정이다.

미디어케이앤은 BVL(Bundesvereinigung Logistik : 독일연방물류협회)의 한국대표로 양국간 물류비지니스의 가교역할을 하고 있습니다.

HR시리즈 vol.48

2021 년 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 2 월 네덜란드 연기금 APG( 운용자산 규모 5730 억 유로 , 원화 약 768 조원 ) 는 한국전력공사에 투자한 보유지분을 전량 매각했다 . APG 측에 따르면 , 한전은 그간 동남아시아 지역 국가들의 석탄발전소 건설에 참여했는데 , 이는 APG 의 ESG 투자 원칙에 위배되어 한전 측에 석탄발전소 참여 철회를 요청했으나 한전은 이를 불이행했고 결국 모든 보유지분을 매각하게 되었다는 주장이다 . APG 는 한전 뿐 아니라 전 세계에 석탄발전소를 짓는 다른 7 개 회사의 지분도 역시 매각했다고 밝혔다 .

기업의 사회적 책임에 관해 지난 십수년간 연구에 매진해 왔던 필자에게 이 사건은 두 가지 점에서 충격을 던져주었다 . 첫 번째는 운용수익률을 중요시 여기는 연기금이 완벽한 정량화가 어려운 비재무적 지표 체계인 ESG 를 근거로 이런 중차대한 결정을 내렸다는 점이다 . 일개 투자사가 아닌 국영 연기금의 투자 결정에는 엄청난 이해관계자들이 영향을 받음에도 불구하고 내려진 결정이라는 점에서 더욱 그렇다 .

또 다른 이유는 한전과 같은 초우량 기업이 ESG 의 기준을 충족하지 못한다면 , 이보다 열악한 중견 및 중소기업의 ESG 대응은 얼마나 고단해질까 하는 우려 때문이었다 . 이들 업체는 사업체 수 기준으로는 우리나라 전체 기업의 99%, 종사자 기준으로는 전체 종사자의 80% 를 차지하고 있기 때문에 , 본 사건의 무게감이 더욱 크게 느껴졌다 . 더욱이 최근에 EU 는 연합 국가 내의 기업뿐 아니라 이들 기업과 거래하는 다른 지역의 기업에까지 ESG 이행을 요구하는 실정이라 국내 수출 기업들의 타격은 불가피해 보인다 .

그럼 도대체 APG 는 왜 이런 엄청난 결정을 내렸을까 ? 질문에 답을 얻기 위해서는 ESG 가 무엇이고 , 어떤 배경으로 등장했는지를 살펴본 후에 궁극적으로 한전과 같은 불이익을 회피하기 위해 우리 기업의 바람직한 ESG 전략의 방향성은 무엇인지를 고민할 필요가 있어 보인다 .

ESG 란 기업의 지속가능성을 실현하기 위해 환경적 (E: Environmental), 사회적 (S: Social) 책임의식을 가지고 , 올바른 기업 지배구조 (G: Governance) 를 통해 이해관계자들에게 필요한 가치를 창출해내는 새로운 시대의 기업 가치창출 체계를 의미한다 . 기업의 가치창출은 과거 CSR, 공유가치창출 CSV , 트리플 바텀라인 People-Profit-Planet 등의 다양한 개념으로 표현되어 왔는데 , ESG 도 이러한 개념들과 사실상 맥을 같이하고 있다 .

하지만 ESG 라는 용어가 최초로 등장한 것은 UN 사무총장이었던 코피 아난 Kofi Annan 이 시티그룹 , 도이치뱅크 등 전 세계 주요 금융기관 대표들을 소집하여 2004 년에 결성한 이니셔티브에서 발간한 보고서 1) 였다 .

이 보고서에는 ESG 의 배경과 중요성에 대한 언급 이외에도 세부적인 고려 항목들의 예시 ( 표 1 참조 ) 도 포함되어 있는데 , 이는 현재에 시중에 유통되는 여러 ESG 평가 모형들 (2018 년 기준 전 세계 약 600 여개의 ESG 평가 모형들이 존재함 ) 의 기틀이 됐다 .

보고서마다 차이를 보이지만 , 2020 년 1 월 현재 전 세계적으로 약 2,300 개가 넘는 금융기관들이 PRI ( 표 2 참조 ) 에 서명했다 . 글로벌지속가능투자연합 (GSIA) 통계에 따르면 , 전 세계 ESG 투자 규모는 약 40 조 5,000 억 달러로 , 2018 년 30 조 6,800 억 달러와 비교하면 1 년 반 만에 31% 나 증가했다 .

국내의 움직임도 활발한데 , 국내 상장기업의 경우 ESG 공시가 점진적으로 의무화되었고 , 정부도 대통령 직속 '2050 탄소중립위원회 ' 를 설치하는 등 ESG 유관 정책 이행에 속도를 낼 것으로 보인다 .

전술한 바와 같이 ESG 는 이러한 역사적 배경 , 그리고 시대정신과 맞물려 재조명을 받게 됐다 . 여기에 사상 초유의 코로나 사태로 인해 환경 파괴와 사회 문제가 기업의 생존과 직결되는 상황을 전 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 지구가 목도했다 . 이제 기업에게 남은 선택지는 ESG 경영을 할 것인가 말 것인가가 아니라 ' 어떻게 잘 할 것인가 ' 뿐이다 .

ESG 가 시대적 화두이고 , 선택이 아니라 필수인 시대가 도래했으나 개별 기업의 셈법은 복잡하다 . ESG 경영이 생존과 직결되는 기업의 경우에는 경영진이 높은 ESG 추진 의지를 보여줄 것으로 짐작되지만 , 이것을 여전히 선택의 문제로 인식하고 있는 경영진에게는 어쩌면 ESG 경영이 기업을 옥죄는 새로운 걸림돌 정도로 여길 수 있다 . 이런 경우에는 ESG 경영이 단순한 구호나 선언적 수준 , 나아가 그린워싱 Greenwashing 2) 과 같은 위선적인 모습으로 변질될 수 있다 . 따라서 경영진은 다시 한번 ESG 가 선택이 아니라 필수임을 자각하고 , 내부 구성원들과 외부 이해관계자들에게 ESG 추진 의지를 공개적으로 천명하기를 당부하고 싶다 . 스스로의 발언에 높은 책임의식을 가지고 진정성 있는 ESG 경영을 이행할 최소한의 명분으로서 작동하도록 말이다 .

최근 금융위원회는 기업의 ESG 공시 의무를 담은 ' 기업공시제도 종합 개선방안 ' 을 제정했고 , 그 후속 조치로 2021 년 1 월 18 일 한국거래소는 ESG 공시에 관한 가이던스를 발표했다 . 이로 인해 2025 년부터 자산 2 조원 이상 등 일정 규모 이상 코스피 상장사는 환경 (E) 과 사회 (S) 영역의 이슈에 대해 의무적으로 공시해야 하며 , 2030 년부터는 모든 코스피 상장사로 확대된다 . 지배구조 (G) 의 이슈에 관해서는 2026 년부터 모든 코스피 상장사로 공시 의무가 확대된다 .

이렇게 공시가 의무화된다는 것은 기업의 ESG 활동에 대한 시장의 감시와 평가가 정밀해진다는 뜻이며 , 이는 기업의 체계적 대응이 요구된다는 것을 시사한다 . 따라서 개별 기업들은 ESG 경영 활동을 총괄하는 내외 전문가로 구성된 컨트롤 타워를 구축하고 , 하위 조직 단위의 ESG 목표설정과 성과관리를 체계적으로 모니터링 할 수 있는 시스템과 프로세스를 갖출 필요가 있다 . ESG 부서의 몇몇 담당자들이 해결할 문제가 아니라는 뜻이다 .

전경련이 2018 년 사회공헌백서를 통해 국내 100 대 기업의 사회공헌 트렌드를 분석한 결과 , 사회 이슈 파악과 파트너십은 양호한 편이었으나 , 경영 관점의 통합전략과 영향력 있는 소통은 미진했음을 밝혔다 . 여기서 경영 관점의 통합전략은 위에서 제시한 두 가지 ESG 추진 전략을 통해 어느 정도 달성이 가능하겠지만 , ESG 에 관한 영향력 있는 소통은 별개의 고민거리다 . 이를 위해 우선 다른 기업들이 채택하고 있는 ESG 경영 방식을 답습하지 말고 , 개별 기업에 특화된 'ESG 브랜드화 ' 가 요구된다 . 아울러 완성도 높은 지속가능보고서 발간을 통해 구축된 브랜드를 더욱 견고히 할 수 있다 . 구체적으로 ESG 활동이 어떤 이해관계자에게 어떠한 임팩트를 주었는지 , 그러한 임팩트는 어떻게 측정되었는지 , 그리고 보고 내용이 독립적이고 전문적인 제 3 자 기관에 의해 객관적으로 검증되었는지 등을 고려할 필요가 있다 . 그 과정에서 흥미와 공감을 유도하며 , 진정성 있는 메시지를 담고 , 기업의 사명과 부합하는 일관된 프레임으로 전달되어야 한다 .

서 양 속담에 "All that glitters is not gold" 라는 표현이 있다 . 반짝이는 것이 모두 금은 아니듯이 , 명분이 좋다고 모든 ESG 활동이 똑같이 평가될 수는 없다 . ESG 활동이 세상을 이롭게 하는 선한 일이니 적당히 해도 모두가 인정해 줄 것이라고 착각하면 안 된다 . 사회적 책임에 관한 확고한 철학 , 미션 비전 등을 수립하고 , 경영진 뿐 아니라 전사 구성원 모두가 적극적으로 동참하며 진정성 있게 사회의 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출해 나가는 방법을 모색해 나가야 한다 .거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용

최근 들어 기업의 내부 구성원들의 말과 행동이 비공식적 ( 특히 익명성이 확보된 ) 채널을 통해 외부에 공개되어 기업들이 홍역을 치루고 있다 . 바꾸어 말하면 , ESG 경영이 실제 조직문화 코드로 내재화되지 않으면 , 구성원들의 입과 행동을 통해 ESG 경영의 실체가 금새 탄로 날 가능성이 높으며 , 이 점은 기업에게 상당한 평판 리스크 요인이 된다 . 따라서 ESG 경영을 제대로 구현하기 위해서는 경영진의 의지 피력에서부터 조직문화로의 내재화에 이르기까지 전사 구성원의 적극적인 참여가 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 필요해 보인다 .

HR시리즈 vol.21

2021 년 2 월 네덜란드 연기금 APG( 운용자산 규모 5730 억 유로 , 원화 약 768 조원 ) 는 한국전력공사에 투자한 보유지분을 전량 매각했다 . APG 측에 따르면 , 한전은 그간 동남아시아 지역 국가들의 석탄발전소 건설에 참여했는데 , 이는 APG 의 ESG 투자 원칙에 위배되어 한전 측에 석탄발전소 참여 철회를 요청했으나 한전은 이를 불이행했고 결국 모든 보유지분을 매각하게 되었다는 주장이다 . APG 는 한전 뿐 아니라 전 세계에 석탄발전소를 짓는 다른 7 개 회사의 지분도 역시 매각했다고 밝혔다 .

기업의 사회적 책임에 관해 지난 십수년간 연구에 매진해 왔던 필자에게 이 사건은 두 가지 점에서 충격을 던져주었다 . 첫 번째는 운용수익률을 중요시 여기는 연기금이 완벽한 정량화가 어려운 비재무적 지표 체계인 ESG 를 근거로 이런 중차대한 결정을 내렸다는 점이다 . 일개 투자사가 아닌 국영 연기금의 투자 결정에는 엄청난 이해관계자들이 영향을 받음에도 불구하고 내려진 결정이라는 점에서 더욱 그렇다 .

또 다른 이유는 한전과 같은 초우량 기업이 ESG 의 기준을 충족하지 못한다면 , 이보다 열악한 중견 및 중소기업의 ESG 대응은 얼마나 고단해질까 하는 우려 때문이었다 . 이들 업체는 사업체 수 기준으로는 우리나라 전체 기업의 99%, 종사자 기준으로는 전체 종사자의 80% 를 차지하고 있기 때문에 , 본 사건의 무게감이 더욱 크게 느껴졌다 . 더욱이 최근에 EU 는 연합 국가 내의 기업뿐 아니라 이들 기업과 거래하는 다른 지역의 기업에까지 ESG 이행을 요구하는 실정이라 국내 수출 기업들의 타격은 불가피해 보인다 .

그럼 도대체 APG 는 왜 이런 엄청난 결정을 내렸을까 ? 질문에 답을 얻기 위해서는 ESG 가 무엇이고 , 어떤 배경으로 등장했는지를 살펴본 후에 궁극적으로 한전과 같은 불이익을 회피하기 위해 우리 기업의 바람직한 ESG 전략의 방향성은 무엇인지를 고민할 필요가 있어 보인다 .

ESG 란 기업의 지속가능성을 실현하기 위해 환경적 (E: Environmental), 사회적 (S: Social) 책임의식을 가지고 , 올바른 기업 지배구조 (G: Governance) 를 통해 이해관계자들에게 필요한 가치를 창출해내는 새로운 시대의 기업 가치창출 체계를 의미한다 . 기업의 가치창출은 과거 CSR, 공유가치창출 CSV , 트리플 바텀라인 People-Profit-Planet 등의 다양한 개념으로 표현되어 왔는데 , ESG 도 이러한 개념들과 사실상 맥을 같이하고 있다 .

하지만 ESG 라는 용어가 최초로 등장한 것은 UN 사무총장이었던 코피 아난 Kofi Annan 이 시티그룹 , 도이치뱅크 등 전 세계 주요 금융기관 대표들을 소집하여 2004 년에 결성한 이니셔티브에서 발간한 보고서 1) 였다 .

이 보고서에는 ESG 의 배경과 중요성에 대한 언급 이외에도 세부적인 고려 항목들의 예시 ( 표 1 참조 ) 도 포함되어 있는데 , 이는 현재에 시중에 유통되는 여러 ESG 평가 모형들 (2018 년 기준 전 세계 약 600 여개의 ESG 평가 모형들이 존재함 ) 의 기틀이 됐다 .

보고서마다 차이를 보이지만 , 2020 년 1 월 현재 전 세계적으로 약 2,300 개가 넘는 금융기관들이 PRI ( 표 2 참조 ) 에 서명했다 . 글로벌지속가능투자연합 (GSIA) 통계에 따르면 , 전 세계 ESG 투자 규모는 약 40 조 5,000 억 달러로 , 2018 년 30 조 6,800 억 달러와 비교하면 1 년 반 만에 31% 나 증가했다 .

국내의 움직임도 활발한데 , 국내 상장기업의 경우 ESG 공시가 점진적으로 의무화되었고 , 정부도 대통령 직속 '2050 탄소중립위원회 ' 를 설치하는 등 ESG 유관 정책 이행에 속도를 낼 것으로 보인다 .

전술한 바와 같이 ESG 는 이러한 역사적 배경 , 그리고 시대정신과 맞물려 재조명을 받게 됐다 . 여기에 사상 초유의 코로나 사태로 인해 환경 파괴와 사회 문제가 기업의 생존과 직결되는 상황을 전 지구가 목도했다 . 이제 기업에게 남은 선택지는 ESG 경영을 할 것인가 말 것인가가 아니라 ' 어떻게 잘 할 것인가 ' 뿐이다 .

ESG 가 시대적 화두이고 , 선택이 아니라 필수인 시대가 도래했으나 개별 기업의 셈법은 복잡하다 . ESG 경영이 생존과 직결되는 기업의 경우에는 경영진이 높은 ESG 추진 의지를 보여줄 것으로 짐작되지만 , 이것을 여전히 선택의 문제로 인식하고 있는 경영진에게는 어쩌면 ESG 경영이 기업을 옥죄는 새로운 걸림돌 정도로 여길 수 있다 . 이런 경우에는 ESG 경영이 단순한 구호나 선언적 수준 , 나아가 그린워싱 Greenwashing 2) 과 같은 위선적인 모습으로 변질될 수 있다 . 따라서 경영진은 다시 한번 ESG 가 선택이 아니라 필수임을 자각하고 , 내부 구성원들과 외부 이해관계자들에게 ESG 추진 의지를 공개적으로 천명하기를 당부하고 싶다 . 스스로의 발언에 높은 책임의식을 가지고 진정성 있는 ESG 경영을 이행할 최소한의 명분으로서 작동하도록 말이다 .

최근 금융위원회는 기업의 ESG 공시 의무를 담은 ' 기업공시제도 종합 개선방안 ' 을 제정했고 , 그 후속 조치로 2021 년 1 월 18 일 한국거래소는 ESG 공시에 관한 가이던스를 발표했다 . 이로 인해 2025 년부터 자산 2 조원 이상 등 일정 규모 이상 코스피 상장사는 환경 (E) 과 사회 (S) 영역의 이슈에 대해 의무적으로 공시해야 하며 , 2030 년부터는 모든 코스피 상장사로 확대된다 . 지배구조 (G) 의 이슈에 관해서는 2026 년부터 모든 코스피 상장사로 공시 의무가 확대된다 .

이렇게 공시가 의무화된다는 것은 기업의 ESG 활동에 대한 시장의 감시와 평가가 정밀해진다는 뜻이며 , 이는 기업의 체계적 대응이 요구된다는 것을 시사한다 . 따라서 개별 기업들은 ESG 경영 활동을 총괄하는 내외 전문가로 구성된 컨트롤 타워를 구축하고 , 하위 조직 단위의 ESG 목표설정과 성과관리를 체계적으로 모니터링 할 수 있는 시스템과 프로세스를 갖출 필요가 있다 . ESG 부서의 몇몇 담당자들이 해결할 문제가 아니라는 뜻이다 .

전경련이 2018 년 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 사회공헌백서를 통해 국내 100 대 기업의 사회공헌 트렌드를 분석한 결과 , 사회 이슈 파악과 파트너십은 양호한 편이었으나 , 경영 관점의 통합전략과 영향력 있는 소통은 미진했음을 밝혔다 . 여기서 경영 관점의 통합전략은 위에서 제시한 두 가지 ESG 추진 전략을 통해 어느 정도 달성이 가능하겠지만 , ESG 에 관한 영향력 있는 소통은 별개의 고민거리다 . 이를 위해 우선 다른 기업들이 채택하고 있는 ESG 경영 방식을 답습하지 말고 , 개별 기업에 특화된 'ESG 브랜드화 ' 가 요구된다 . 아울러 완성도 높은 지속가능보고서 발간을 통해 구축된 브랜드를 더욱 견고히 할 수 있다 . 구체적으로 ESG 활동이 어떤 이해관계자에게 어떠한 임팩트를 주었는지 , 그러한 임팩트는 어떻게 측정되었는지 , 그리고 보고 내용이 독립적이고 전문적인 제 3 자 기관에 의해 객관적으로 검증되었는지 등을 고려할 필요가 있다 . 그 과정에서 흥미와 공감을 유도하며 , 진정성 있는 메시지를 담고 , 기업의 사명과 부합하는 일관된 프레임으로 전달되어야 한다 .

서 양 속담에 "All that glitters is not gold" 라는 표현이 있다 . 반짝이는 것이 모두 금은 아니듯이 , 명분이 좋다고 모든 ESG 활동이 똑같이 평가될 수는 없다 . ESG 활동이 세상을 이롭게 하는 선한 일이니 적당히 해도 모두가 인정해 줄 것이라고 착각하면 안 된다 . 사회적 책임에 관한 확고한 철학 , 미션 비전 등을 수립하고 , 경영진 뿐 아니라 전사 구성원 모두가 적극적으로 동참하며 진정성 있게 사회의 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출해 나가는 방법을 모색해 나가야 한다 .

최근 들어 기업의 내부 구성원들의 말과 행동이 비공식적 ( 특히 익명성이 확보된 ) 채널을 통해 외부에 공개되어 기업들이 홍역을 치루고 있다 . 바꾸어 말하면 , ESG 경영이 실제 조직문화 코드로 내재화되지 않으면 , 구성원들의 입과 행동을 통해 ESG 경영의 실체가 금새 탄로 날 가능성이 높으며 , 이 점은 기업에게 상당한 평판 리스크 요인이 된다 . 따라서 ESG 경영을 제대로 구현하기 위해서는 경영진의 의지 피력에서부터 조직문화로의 내재화에 이르기까지 전사 구성원의 적극적인 참여가 필요해 보인다 .

기업분석


국내 e-Commerce 시장은 관련 어플리케이션 및 오픈마켓의 증가 등에 힘입어 꾸준하게 성장하고 있는 추세이다. 통계청에 따르면, 2020년 국내 온라인쇼핑 거래액 규모는 거래소에서 트렌드 전략의 유능한 적용 약 159조원으로, 2017년부터 매년 두 자릿수 성장세를 기록해 왔다.

특히 2020년 국내 온라인쇼핑 거래액 159조원 중 모바일 쇼핑 거래액이 전체의 66.7%을 차지하였다. 모바일 쇼핑 시장의 경우 시간 및 장소에 구애받지 않으며, 간편결제의 등장으로 인터넷쇼핑 대비 편의성이 증가하는 등 지속적으로 시장 성장을 이끌 것으로 전망된다. 2018년 이후로는 빠른 배송 경쟁심화에 따른 간편 장보기 확대, 온라인/오프라인 쇼핑 경험의 통합적 제공(옴니채널/O2O서비스) 및 AI 기반 개인화/추천 고도화 등에 힘입어 모바일 쇼핑 시장이 크게 확대되고 있다.

2010년대 들어 PC에서 모바일로 이커머스 이용 환경이 변화하면서, 고객이 이용하기 편리한 화면 및 기능 제공(UX/UI)이 중요하게 되었다. 최근에는 빠른 배송을 중심으로 경쟁이 과열되어 새벽, 당일배송 등이 가능하게 되었으며, 배송 경쟁력 강화를 위해 이커머스 업체들은 물류 및 배송 인프라 확충에 많은 투자를 하고 있다. 또한 AI 기반의 맞춤형 추천 등 기술을 활용한 차별화된 서비스 제공을 위해 노력하고 있다.

최근에는 브랜드 인지도 확보, 고객 충성도, 상품 구색, 판매 노하우 등에서 우위를 확보한 상위 몇몇 업체 위주로 시장 경쟁구도가 재편성되는 추세이다. 상품과 가격 역량을 보유한 유능한 판매자를 확보하고 효율적으로 관리함으로써 고객 로열티와 신뢰도를 확보하는 업체가 경쟁우위를 이어갈 것으로 전망된다.

글로벌 이커머스 기업들은 동시다발적으로 쏟아지는 온라인 주문과 배송서비스 경쟁에 대응하기 위한 방안으로 물류단계 전문화, 시스템화에 주목하고 있다.

온라인 쇼핑 시장은 변화하는 흐름을 정확하게 판단하고 빠르게 적용해야 하는 비즈니스로서, 기술과 비즈니스의 변화 속도가 빠르다. 예를 들면, 앞으로는 온라인 쇼핑의 형태가 반드시 PC나 모바일이 아니게 될 수도 있다. 스피커를 통해 자동주문을 할 수도 있으며, VR이나 AR을 통해 옷을 가상으로 피팅해 보고 주문할 수도 있다. 이에 따라 쇼핑업체들은 구조화된 데이터(structured data)를 확보하고, 이를 활용하는 역량을 확보해야 한다. 정확한 상품정보를 기반으로 다양한 디바이스에서 상품을 구입하려는 미래형 쇼핑에 있어서 기초가 되기 때문이다.


쿠팡 ISSUE & TREND : 2019~2021

와우 멤버십 강화
쿠팡은 로켓배송으로 시작해 현재는 쿠팡플레이, 쿠팡이츠, 로켓 프레시에 이르기까지 소비자가 필요한 모든 것을 구할 수 있는 ‘쿠팡 생태계’를 구축하고 있다. 소비자는 2,900원(기존 회원) 또는 4,990원(2021년 12월 이후 신규 회원)의 ‘쿠팡 와우 멤버십’에 가입만 하면 된다. 와우 멤버십 가입자는 500만명 이상으로 추정된다.

쿠팡은 2019년 와우 멤버십 론칭 후 다양한 투자로 멤버십 혜택을 늘려 현재는 10종의 서비스를 구축했다. 와우 멤버십 회원은 쿠팡 내 무제한 무료 배송·반품과 자정까지 신선식품을 주문하면 다음날 새벽에 받아볼 수 있는 '로켓프레시', '로켓직구' 무료배송, 온라인동영상서비스(OTT) '쿠팡플레이' 등 서비스를 사용할 수 있다.

이처럼 쿠팡을 비롯한 이커머스 업체들이 멤버십 서비스를 강화하는 이유는 ‘록인(Lock-in)’ 효과를 거두기 위해서다. 록인 효과란 소비자가 일단 어떤 상품 또는 서비스를 구입·이용하기 시작하면, 다른 유사 상품 또는 서비스로의 이전이 어렵게 되는 현상이다. 멤버십 서비스를 통해 고객들로부터 ‘반복구매’를 이끌어내겠다는 전략이다. 이커머스 업체들의 가치는 한 곳만 이용하는 단단한 고객층이 얼마나 많은가에 달려있기 때문이다.

빠른 음식 배달 서비스 ‘쿠팡이츠’ 런칭
국내 배달앱 시장은 연 결제 규모가 20조원을 넘을 만큼 급성장했다. 코로나19로 주문음식 수요가 커짐에 따라 음식 배달 서비스는 생활 필수 서비스가 된 것이다. 오픈서베이의 조사에 따르면 배달 서비스 이용자 중 절반 이상은 일주일에 한 번 이상 배달 서비스를 이용하고, 연령대가 낮을수록 그 빈도가 높은 것으로 나타났다.

이러한 상황에서 음식 배달 서비스 플랫폼은 단순히 식당과 집을 연결해 주는 것 이상의 기능을 하고 있다. 음식 배달 서비스가 안정적으로 운영되기 위해서는 수요의 예측, 공급의 확보, 최적화된 이동 경로, 결제의 편의성, 사후 관리 등 여러 시스템이 뒷받침되어야 하고, 제시간에 맞춰 배달을 완료하는 임무를 수행하면서 동시에 실시간으로 발생할 수 있는 고객의 요청에도 대응할 수 있어야 한다.

쿠팡이츠는 지난 2019년 후발주자로 시장에 뛰어들어 국내 음식 배달 플랫폼 1위 배달의민족(배민)과 경쟁하면서 단건배달 서비스 '치타배달'을 도입하고 배달비 무료 정책으로 시장을 확장해왔다.

해외 진출
쿠팡은 2021년 3월 뉴욕증권거래소 상장 당시 전 세계 진출 목표를 밝힌 바 있다. 쿠팡의 첫 해외 진출지는 일본이다. 쿠팡의 일본법인 쿠팡 재팬은 2021년 6월 일본 시장에 처음 진출해 도쿄 시나가와구에서 쿠팡이츠와 같은 퀵커머스(즉시배송) 서비스를 시작했다. 일본 쿠팡 고객들은 쿠팡 앱에서 야채, 육류, 달걀 등의 신선식품과 생필품을 주문할 수 있다. 주문이 들어오면 앱으로 모집한 배달원이 상품을 배송하고, 고객은 주문 후 20분 안에 상품을 배송 받는다.

쿠팡이 일본에 이어 공식 진출한 나라는 대만이다. 쿠팡은 2021년 7월 대만에 첫 진출해 타이베이에 1호점을 열고 중산구에서 즉시배송 서비스를 시작했다. 뒤이어 지난 8일 2호점을 개점해 타이베이 다안구·쑹산구·신이구 지역으로 서비스 범위를 확대했다. 쿠팡 대만 현지 법인은 경쟁업체를 의식해 ‘10분 내 배송완료’를 내세운다. 현재 대만에는 배달업체 '우버이츠', '푸드판다' 등이 있다. 또한 쿠팡은 대만에 ‘제로 플라스틱’ 정책을 도입해 모든 상품을 친환경 소재로 만든 종이 가방에 담아 배송한다.

쿠팡은 이어 싱가포르, 인도네시아, 말레이시아 등 동남아시아에서도 퀵커머스 산업을 시작할 것으로 보인다. 동남아시아는 오토바이가 이동수단으로 보편화되어 있어 즉시배송 서비스 도입에 유리한 환경이다.

쿠팡은 동남아시아 진출과 관련해 퀵커머스 사업뿐만 아니라 온라인 동영상 스트리밍(OTT) 사업에 대해서도 관심을 기울이고 있다. 쿠팡플레이가 동남아시아에서 인기 있는 K-콘텐츠를 유통할 경우 쿠팡으로 해외 고객을 유인하고 유사 서비스로 이동하는 것을 막을 수 있을 것으로 보인다.


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